вторник, 19 июля 2016 г.

Геймифицируй это или геймификация в бизнесе на примерах

Автор: Елена Черныш, Взято отсюда: http://pg-group.co/mnenie/geymifitsiruy-eto-ili-geymifikatsiya-v-biznese-na-primerah/
Геймификация сегодня очень популярна и только ленивый не знает о ней. Сегодня я расскажу в своей публикации о ее применении в бизнесе: какие могут быть позитивные и негативные последствия данного решения.
Большинство статей на эту тему начинается с определения этого термина. Не буду в этом оригинальной:
Игрофика́ция (геймификация от англ. gamification) — применение подходов, характерных для игр, в неигровых процессах с целью привлечения пользователей и потребителей, повышения их вовлечённости в решение прикладных задач, использование продуктов, услуг.
Наиболее известные у нас примеры реализации этого чуда – соответствующие модули для MOCO и WebTutor. Кто-то ими уже пользуется, кто-то о них только слышал.
Есть еще весьма успешный проект «Пряники», который представляет из себя отдельный портал (не СДО). Это что-то типа корпоративной социальной сети с менеджером задач и рейтингом пользователей. Похоже на Битрикс24, на который приделали функционал баллов и бейджей.

В сети несложно нарыть массу статей о том, как здорово внедрить в своей компании бейджи и баллы за какие-либо задачи и без особых денежных затрат повысить вовлеченность сотрудников. Так что же, собственно, такое – этот заморский зверь под названием «геймификация»?
Позитивные примеры геймификации
1. Баллы за работу сотрудника
На внутреннем портале компании или на отдельном сайте создается инструмент для распределения задач по сотрудникам, в котором по каждой задаче можно вести комментарии, выставлять оценки, фиксировать этапы работы и отмечать успешность/эффективность ответственного.
Основная идея – руководитель оценивает работу по каждой задаче и выставляет виртуальные баллы, которые могут быть доступны или недоступны сотруднику.
ПОДВОДНЫЙ КАМЕНЬ: оценка ежедневной работы часто воспринимается сотрудниками как очередная аттестация, экзамен, а потому вызывает негатив.
2. Виртуальное «спасибо» от коллег по работе
В ленте комментариев, на форуме, в личных сообщениях или любом другом инструменте общения, сюда же включаем оффлайновое общение в курилке, на кухне и еще где-нибудь, сотрудники периодически могут помогать друг другу в решении не рутинных задач. Такая помощь обычно отмечается словом «спасибо», и о ней мало кто знает.
В советские времена принято было вывешивать на «доске почета» грамоты и благодарности. Сейчас этот функционал благодарностей геймификация переносит онлайн.
Сотрудники благодарят друг друга не только словом, но и баллами или специальной отметкой. Если грамота на бумаге воспринимается как пережиток каменного века, то «лайк» – это очень современно.
3. Электронные значки для сотрудников
За разные действия сотрудник получает бейджи – это виртуальные значки, которые отображаются в его профиле. Бейджи могут быть выданы адресно (за несколько «спасибо»), по достижению какого-либо заранее установленного показателя (выполнены в срок 5 задач подряд, написано 10 комментариев за день) или в качестве сюрприза (например, самому душевному сотруднику, самому веселому или «повелителю кофейного автомата»).
ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ УСЛОВИЕ: часть бейджей регламентируется заранее в правилах, а часть выдается без предупреждения, т.е. о них знают только администраторы системы.
Это необходимо для того, чтобы разбавлять рабочий ритм приятными сюрпризами. Все мы любим получить что-то бесплатно и без предупреждения – для этого и нужны бейджи-сюрпризы, которые закрепят за геймифицированной системой статус «приятной».
4. Уровни сложности для работы персонала
В геймифицированной системе, как и в любой игре, должна быть циклическая динамика – «погружение» (знакомство с системой, легкий уровень), «борьба 1» (выполнение задания с заранее установленным сроком и наградой, сложность возрастает от уровня к уровню), «отдых 1» (после выигрыша предыдущего этапа перед переходом к новому заданию), «борьба 2», «отдых 2» и т.д.
Очевидно, что периодические задания рано или поздно надоедают. Поэтому иногда (раз в 10-20 заданий) нужно вставлять особо сложную «борьбу». В играх обычно это – последний уровень.
Но если мы планируем использовать геймифицированную систему на постоянной основе, то у нас не может быть последнего уровня, всегда будет что-то впереди.

5. Администратор для геймифицированной системы работы
Чтобы интерес сотрудников к «игре» не угас, необходим хотя бы один администратор, который будет следить за динамикой «игроков» и менять типы заданий с течением времени.
Все люди разные, всем нравятся задачи разного типа: кто-то любит динамические стрелялки, кто-то балдеет от медленных шахмат, а кто-то любит кроссворды или пазлы. Поэтому обязательно нужно выявить психотип сотрудников и подбирать задачи с учетом их предпочтений.
Существует классификация игроков по Бартлу (был такой программист и любитель игр):
·         киллеры
·         «достигатели»
·         социальные особи
·         исследователи.
О них неплохо написано по-русски в одном блоге и на Хабре. Эти четыре типа игроков руководствуются разными психологическими механизмами. Соответственно, для них нужно создавать разные условия игры.
Задача администратора геймифицированной системы – на основе статистики (какие задания чаще и лучше выполняются, какого типа бейджи пользуются популярностью) выявить распределение типов игроков в вашей компании и составлять разные задачи для разных сотрудников. Тогда всем будет интересно.
Почему геймификация не всегда работает
Обычно геймификация использует только внешние награды – это очки, бейджи, рейтинг, награды и подарки (в том числе денежные премии). Поэтому часто сотрудники переключаются с цели «работать качественно» на цель «получить награду».
В чем вообще смысл геймификации
Все, что делает руководитель для своего бизнеса в конечно счете сводится к повышению качества работы сотрудников без повышения затрат. Поэтому руководителю нужно, чтобы сотрудники работали быстрее и/или качественнее (без брака и ошибок). А сотрудники, получив пару бейджей и призов, могут запросто переключиться на охоту за наградой.
ПОМНИТЕ: любую систему может перехитрить достаточно пронырливый сотрудник.
Если у вас в компании есть тестировщики и программисты – те вообще запросто могут «сломать» геймифицированный портал и незаконно присвоить себе десяток бейджей.
Выход из этой ситуации – после краткого этапа вовлечения постепенно переключать мотивацию с внешней на внутреннюю.
Именно внутренняя мотивация – самый сильный и основной двигатель в жизни любого человека. Поэтому бейджи и награды необходимо продумывать так, чтобы сотрудник не просто получил какую-то вещь, а почувствовал свою значимость в жизни компании, увидел свою ценность для других и проникся нужными руководителю идеями.
Ох, как тут попахивает обманом и манипуляцией. Да, у геймификации есть противники.


Негативные примеры геймификации
1. Стимулирование только внешней мотивации
Используя баллы, рейтинги и бейджи, вы стимулируете только внешнюю мотивацию. А внешняя мотивация быстро надоедает и перестает действовать. Нередки случаи, когда повышение зарплаты срабатывает раз или два, но уже не мотивирует сотрудника на четвертый-пятый год работы. Таким образом, используя искусственную геймификацию в виде наград, вы убиваете даже те крохи внутренней мотивации, которые изначально присутствуют у сотрудника.
2. Намеренный обман сотрудников
Вы выдаете нужные вам активности за внутреннюю мотивацию. Например, «останься поработать после шести бесплатно и получишь бейджик «самый лучший сотрудник» — это эксплуатация чистой воды. Кто-то один может и задержится после работы, а остальные сотрудники вас возненавидят.
Итак, чтобы геймификация прижилась и дала результаты, необходимо тщательно подойти к подбору элементов геймификации (выбрать виды заданий и виды наград), затем необходимо постоянно следить за активностью сотрудников и корректировать и задания, и награды так, чтобы всем было интересно продолжать играть по вашим правилам. Интересная работающая система получится только после нескольких месяцев отладки и тестирования на живых сотрудниках.


Про книгу "Живое обучение. Что такое e-learning и как заставить его работать".

Автор: Марина Литвинова

Общаться с человеком, увлеченным своим делом, настоящее удовольствие. Такого воодушевленного мастера можно узнать и по его работам, и по выступлениям, и по книгам, и по отзывам. Вы, наверняка, не раз встречали таких людей. У меня всегда возникает мысль: вот как же здорово, когда человек на своем месте, как интересно и важно то, чем он занимается, и за его деятельностью хочется наблюдать. Потому что мастерство - это ценный дар. Он есть в каждом из нас. И одна из самых больших задач обучения и развития в том, чтобы найти свое призвание и двигаться с ним в такт. На мой взгляд, только такой человек и может быть преподавателем. Ведь его роль - передать не только свои знания, но и свой "огонь", вовлеченность, энергию. И если говорить об электронных курсах, то не бывает скучных тем, но бывают преподаватели, которые не смогли передать знания так, чтобы их хотелось взять, поглотить, проанализировать и продолжить своими мыслями.

Мне показалось, что книга Елены Тихомировой "Живое обучение" именно про мастерство в e-learning. Своим примером и опытом, систематизацией знаний, удачными примерами и анализом ошибок, автор рассказывает о тайнах и загадках электронного обучения. В первую очередь, книга для новичков в e-learning, а также для специалистов HR-направления и руководителей, которые вовлечены в проект внедрения СДО. На мой взгляд, отлично объединена вся информация, которую нужно знать тем, кто только начинает свой путь в e-learning или по роду деятельности будет вовлечен в этот проект. 
  • Новичку книга расскажет о форматах электронного обучения, этапах разработки электронных курсов, участниках, мотивации,эффективности. 
  • HR-специалисту - объяснит, что такое СДО и почему так важно разделять функции в разработке контента и администрировании системы обучения. 
  • Руководитель узнает о том, что полезного может получить сотрудник, обучаясь в СДО, в каких сферах бизнеса успешно реализован этот формат и как правильно организовать e-learning так, чтобы это было практично, полезно и интересно. 
  • Для опытного e-learning специалиста книга даст системный подход для внедрения и развития e-learning, вдохновит и подтолкнет к новым идеям в своей работе. 
Сейчас в сфере электронного обучения появилось достаточно много публикаций на различные темы. И мы, e-learning специалисты, стараемся понемногу впитывать в себя эту информацию: там статью в блоге прочитали, тут в дискуссии приняли участие, что-то спросили, ответили на опрос, посмотрели результаты исследований, почитали про тренды и т. д. Множество этих знаний разрознены. А когда есть возможность почитать книгу от начала и до конца, прийти на конференцию или другое очное мероприятие и насладиться общением с коллегами, обменяться опытом, самому посетить какие-то очные курсы, то знания словно выстраиваются в четкую лаконичную и устойчивую систему. Поэтому если у вас есть такая возможность вдохновиться электронным обучением и систематизировать свои знания, не упускайте ее. И это касается не только книги.

И еще про книги:

вторник, 12 июля 2016 г.

Как упаковать знания в видео-ролики (по материалам вебинара Евгения Медведева)

 07 Июля 2016 г. в нашем клубе «E-learning club» был проведен вебинар «Упаковка знаний в видеоролики». Спикером был Евгений Медведев, продюсер, основатель студии объясняющего видео «Синяя Лошадь».

Вебинар можно считать, как состоявшейся. Для многих участников он был полезным и интересным. Входе вебинара возникали частичные технические проблемы со звуком, поэтому решили дополнительно еще написать о наиболее важных моментах по технологии упаковки знаний в видеоролики. Информация взята с вебинара и отредактирована Евгением)))

Проблематикой и потребностью в данной теме послужил поиск ответов на следующие вопросы:
  • Как превратить корпоративное обучение в не сложное и увлекательное событие?
  • Как максимально вовлечь экспертов в создание обучающих роликов?
  • Как получить от эксперта нужную информацию для ролика?
  • Можно ли самостоятельно рисовать обучающие видеоролики не имея художественных навыков?
Для многих известно, что одним из инструментов проведения не напрягающего и увлекательного обучения является создание объясняющего видео. За счет краткости и простоты изложения материала, можно легко и быстро обучить персонал. Об этом инструменте можно посмотреть и послушать здесь: «Объясняющее видео про объясняющее видео J»

Теперь давайте рассмотрим технологию создания такого видео. Условно можно выделить 3 основных этапа:
  1. Погружение в тему
  2. Сторителинг
  3. Создание видеоролика

Погружение в тему

На вебинаре, первый пункт рассматривался на примере создания обучения по корпоративным ценностям: Лидерство, Эффективность, Продуктивность. На каждую тему необходимо сформировать команды из троих людей. Количество команд по одной теме может быть, как одна, так и несколько.


В команде для участников распределены роли:

Эксперт – сотрудник понимающий и владеющий нужными знаниями по теме.
Инопланетянин – сотрудник, который должен выяснить по теме максимум информации. Данная роль позволяет задавать абсолютно любые вопросы в том числе и глупые в рамках заданной темы.
Наблюдатель – фиксирует ответы эксперта и вносит их в специальную диагностическую карту. Пример карты можно посмотреть ниже.

Диагностическая смысловая карта

ПРИЧИНЫ
предпосылки
ИЗМЕНЕНИЯ
действия
СЛЕДСТВИЕ
результат


1) взаимодействующие субъекты: кто они, каковы их интересы, что они предпринимают для реализации своих интересов;
2) отношения субъектов: как субъекты взаимодействуют, какие существуют конфликты интересов;
3) ограничения: ресурсные, временные, технологические.
4) противоречия: такие состояния системы, которые не могут быть достигнуты одновременно (из двух зол выбирают...);
5) необходимость изменений: почему текущее состояние системы не может существовать бесконечно долго;
6) минимум три альтернативных сценария разрешения противоречий, оценка сценариев с точки зрения интересов различных субъектов;
7) "выстрел Авроры" - событие, запускающее фазовый переход.





1) Замысел: содержание сценария изменений - способа снятия ограничений и противоречий исходной системы;
2) Затраты: от кого и какие усилия потребуются для воплощения замысла;
3) Ресурсы: какие ресурсы и в каком количестве потребуются для воплощения замысла, кто владелец ресурсов;
4) Мотивация: почему те, у кого есть ресурсы, и те, от кого потребуются усилия, захотят содействовать воплощению замысла;
5) Противодействие: кто будет противодействовать и почему, каковы планы по нейтрализации противодействия;
6) Критерии успеха: при каких условиях можно считать замысел реализованным, почему невозможен "откат" к прежней ситуации;


1) Горизонты: ближний (сразу), среднесрочный, долгосрочный;
2) Открытия: что становится доступным в каждом из горизонтов;
3) Закрытия: что теряет актуальность, становится недоступным в каждом из горизонтов;
4) Интересы: оцениваем открытия и закрытия в каждом горизонте с точки зрения интересов каждого из субъектов.


Наличие этой схемы позволяет анализировать продукты, проекты, бизнес-модели, разрабатывать объясняющие сценарии. Использовать схему довольно просто (однако, нужно чтобы она поселилась в голове).

Возвращаемся к процедуре) Эксперт рассказывает о теме, отвечая на вопросы инопланетянина. Наблюдатель фиксирует ответы.


После того как были предоставлены ответы, происходит замена одного инопланетянина другим. Важно отметить, что каждый инопланетянин задает вопросы только в одном ключе по заданной теме (см. диагностическую карту):
  1. ПРИЧИНЫ. Причины появления. Актуальность темы.  (Инопланетянин 1)
  2. ИЗМЕНЕНИЯ. Шаги внедрения. Какие действия нужны для использования темы. (Инопланетянин 2)
  3. СЛЕДСТВИЕ. Будущее и последствие. Что будет происходить после внедрения указанной темы. (Инопланетянин 3)
Это же и будут разделы диагностической карты, которую использует наблюдатель.

Сторрителинг

Полученную и зафиксированную информацию по теме необходимо трансформировать в историю. Для истории нужно придумать сюжетную линию и персонажей. В этой истории персонаж сталкивается с какой-то проблемой, находит решение, внедряет его и получает определенный результат. Информация для истории берется из Диагностической карты. Для появления проблемы и поиска решений – Раздел «Причины появления. Актуальность темы.»  (Инопланетянин 1), для внедрения решения – Раздел «Шаги внедрения» (Инопланетянин 2), для описания результата - Раздел «Будущее и последствие» (Инопланетянин 3).
После этого историю необходимо озвучить и записать на звуковую дорожку.

Создание видеоролика

У нас уже есть озвученная история из трех сцен: Вступление и завязка; Кульминация; Завершение. Для каждой из сцен необходимо подобрать/нарисовать визуальные картинки. При этом даже, если у Вас нет хороших навыков рисования, можно обойтись и довольно схематическими рисунками. Это будет тоже довольно неплохо, ведь главное передать смысл.

Для тех кто хочет улучшить свой навык рисования, рекомендуем следующий список книг (без ссылок только названия)

  • Визуальные заметки на практике. Майк Роуди
  • Визуальные заметки. Иллюстрированное руководство по скетчноутингу. Майк Роуди
  • Практика визуального мышления. Оригинальный метод решения сложных проблем. Дэн Роэм
  • Говори и показывай. Дэн Роэм
  • Скетчбук, который научит вас рисовать! Робин Ланда
  • Бла-бла-бла. Что делать, когда слова уже не работают. Роэм Дэн
  • Визуальное мышление. Роэм Дэн
Для разработки верстки ролика можно использовать следующее программное обеспечение:

По итогу у Вас может получится следующее интересное видео: https://youtu.be/082Ww8Igs60
Вот и все. Это был краткий обзор технологии упаковки знаний в видеоролики по мотивам одноименного вебинара.

Видео запись вебинара лежит здесь

Всем спасибо за внимание)

пятница, 8 июля 2016 г.

Технология упаковки знаний своими силами в видеоролики (презентация вебинара)

Про курсы, на которые нет времени, или когда дело не в мотивации, а в стратегии

Автор: Марина Литвинова

Достаточно часто мы в e-learning-сфере говорим об эффективности обучения, о мотивации и вовлечении, об интерактивных курсах, о практических кейсах, об интересных активных вебинарах и так далее. Много внимания уделяется тому, как сделать контент таким, чтобы он был 1) полезным, 2) интересным , 3) легким в восприятии. 

Вот только тут есть обратная сторона медали и слабое место в дистанционных форматах. Обучаясь с помощью e-learning, наш сотрудник практически никогда на 100% не находится в электронном курсе, вебинаре, видео-ролике, книге. Когда мы говорим о лекции в вузе или тренинге в корпоративном секторе, то там есть время, которое четко выделено для обучения. Да, студент тоже отвлекается на фейсбук, а сотруднику может прийти письмо по почте и он тут же ответит на своем смартфоне. Но! У них есть выбор (а у преподавателя или тренера есть возможность попросить выключить телефоны :-) 

Когда же мы переносимся в систему дистанционного обучения и к сотруднику, который работает, то ситуация кардинально меняется. У сотрудника есть время, которое четко выделено на ... работу. Да, именно работу. Допустим, банковская сфера (мне ближе, так как там 7 лет моего опыта в e-learning), где с 9 до 18 сотрудник выполняет свои функции: обслуживает клиентов, заводит сделки, проводит кассовые операции, совершает деловые встречи, присутствует на совещаниях, создает и согласует различные документы и так далее. И параллельно он обучается. Да, он обучается тому, что ему нужно для работы (если отдел обучения достаточно грамотно создал программу прохождения курсов, тестов, вебинаров, тренингов и прочего. и согласовал все это с функциональным руководителем сотрудника). Но у него нет четко выделенного времени для обучения. Конечно же, при условии, что топ-менеджмент и руководители ключевых направлений бизнеса поддерживают обучение в СДО, сотрудника никто не будет особо ругать, если застали его на сдаче теста в рабочее время или изучении курса. И в то же время, когда вот он - клиент, и вот он - курс, всем понятно, что клиент будет на первом месте. А что остается для курса? Чаще всего время до или после работы, или обеденный перерыв, совмещенный с обучением, если это возможно. Плюс есть еще такая штука, как корпоративные ценности, ИТ-безопасность, охрана труда, юридический минимум, этика - все то, что обязательно попадет в программу обучения сотрудника, иногда для общего развития и формирования корпоративного духа и лояльности к компании. 

К чему мы приходим: к тому, что e-learning специалист изо всех сил старается сделать комфортным и интересным обучение, на которое у сотрудника не выделено время. Старается мотивировать учиться в любое время, по пути на работу и с работы. Прилагает усилия, чтобы в компании сформировалась культура самообучения, когда учиться - это не работа сверх работы, а необходимое условие для роста и развития себя как специалиста, как личности. И для того, чтобы все эти усилия были оправданы, нужно посмотреть в самое начало этого круговорота событий и факторов. А именно - на стратегию обучения в компании, которая позволит создать благоприятную платформу для обучения. 

На какие вопросы должна отвечать стратегия обучения:

1. Принято ли обучаться в вашей компании?
2. Подают ли топ-менеджеры и руководители пример обучения и развития?
3. Поощряются ли сотрудники, которые хорошо учатся (сами и по назначенным программам)?
4. СДО в вашей компании - это для HR-отдела и отдела обучения или для всех?
5. Есть ли выделенное время для обучения, хотя бы 15 минут каждое утро? 
6. Программы обучения - это действительно то, что нужно для работы или то, что может пригодиться?
7. Мы обучаем всех или только тех, кому это обучение действительно нужно?
8. Есть ли разные походы в обучении стажеров, новичков, опытных сотрудников, руководителей и топ-менеджеров? (это все совершенно разные целевые аудитории)
9. Функциональные руководители принимают участие в обучении своих сотрудников?
10. Результаты обучения анализируются? Какие выводы вы делаете по результатам обучения и что изменяется в программах, курсах, теста?