Как пронести через стратегию e-learning идею мотивации к обучению

Автор: Марина Литвинова

По материалам онлайн-конференции "Мотивация и геймификация в e-learning". 

Презентация: http://www.slideshare.net/marinalitvinova/elearning-71587301

Постепенно описала все элементы стратегии, которая нацелена на создание культуры обучения в компании. Или, как еще говорят, создание самообучающейся организации. Акцент на корп.сектор. Получился такой себе лонгрид. Дочитавшим до конца большая благодарность за высокую мотивацию и интерес к теме.
***
Основная идея стратегии, нацеленной на создание культуры обучения в компании.

Проблемы с мотивацией в обучении могут быть: 

• явными (не заходят в систему обучения, не проходят курсы, плохо сдают тесты).
• скрытыми (про обучение в компании не говорят, отдел обучения – отдельное автономное государство, которое редко кто посещает, никто не понимает как и на что влияют назначенные курсы и тесты)

Если вы еще не задумывались над тем, как перейти от точечной мотивации (изучение конкретной темы, курса, программы) к мотивации в целом (когда в компании принято учиться и все относятся к этому уважительно и с энтузиазмом), то советую ответить на несколько вопросов:

1) По каким критериям вы понимаете, что у сотрудников низкая мотивация к обучению? И  можно ли доверять этим критериям? 

• Что говорит нам о том, что не учатся или учатся плохо? Допустим, низкий балл, не сдают тесты, не заходят в систему обучения - это вполне даже понятные критерии
• Что говорит о том, что обучение не принесло результата? 
• Как понимаем, что обучение в компании нужно только отделу HR?
• А если балл высокий, но при этом после обучения руководители сотрудников жалуются, что сотрудники ничему не научились? 85 баллов из 100 это хорошо или плохо? Это научились или ознакомились? Списали или ответили сами? Это закрытые простые вопросы или продуманные кейсы?

2) Анализируете ли вы обратную связь от сотрудников?

• Понимаете ли вы, как они учатся, на что жалуются, что особенно ценят? 
• Есть ли у них возможность сказать об этом? 
• Если у них возможность стать теми, кто тоже может делиться знаниями?

3) Если в обучении тесная взаимосвязь с деятельностью сотрудников?

• Какой % обучения проводится для профилактики, для всех и из серии "лишним не будет"? 
• Может ли сотрудник то, что изучил, применить в своей работе? 
• Знаете ли он, как это делать? 
• Не мешает ли его опыт применению новых знаний?

Допустим, вопросы пока не показались вам настолько значимыми, чтобы найти ответы. Представим ситуацию, когда в отдел обучения обращается руководитель HR или крупного бизнес-подразделений (заказчик обучения, инициатор) или даже топ-менеджер. И с озадаченным лицом констатирует "Мы плохо обучаем наших сотрудников", потому что:

1. В компании повысилась текучесть персонала, сотрудники не видят, куда им развиваться. 
2. Наши сотрудники плохо продают и не умеют общаться с клиентами. 
3. После стажировки ни у кого нет хороших навыков работы в ПК. Наверное, вы даете им слишком легкие тесты. 
4. Наши сотрудники не соблюдают дресс-код. 
5. Наши сотрудники не читают.

А так как отдел обучения действительно старается и работает, то им есть что ответить на это. «Как же так? Мы ведь столько делаем для развития сотрудников!», потому что:

1. Мы постоянно наполняем систему дистанционного обучения разными курсами, в библиотеке уже их более 100. 
2. У нас много курсов и видео по продажам и диалогу с клиентом. 
3. Все стажеры проходят программу обучения средний балл по тестам 85. 
4. Курс по корпоративной этике по статистике прошли 99% сотрудников. 
5. В библиотеке есть 50 электронный книг и постоянно появляются новые!

И вроде, молодцы, все правильно ответили, только вот этих аргументов недостаточно:

1. 100 курсов - хорошо, а вот их проходят? Они полезны? Актуальны?
2. Материалы по продажам тоже отлично. А они опираются на практику? 
3. Сдают тесты на знание ПК? Можно ли на основании тестов утверждать, что сотрудник приобрел навыки?
4. Единоразово изучили дресс-код, прошли и забыли? Или есть напоминания, рассылки, погружение в тему в течение нескольких недель, месяцев?
5. Наличие книг не говорит о том, что их читают. Есть ли отзывы? Рекомендации? Форумы, обсуждения? А топ-менеджеры читают?

Если кажется, что ситуация не для вашей компании, то, возможно, пока вы не дошли до этапа, когда много курсов это уже не хорошо, хотя и не плохо. Но уже появляется ощущение, что смотреть надо глубже. Или может быть второй вариант - ваша компания уже имеет высокую культуру самообучения. Или все же нет? Хотите представить, как это? Это не фантастика. Такие примеры действительно есть. Давайте поймем, куда двигаться.

Представим идеальную компанию, в которой все сотрудники мотивированы учиться. 

• С каким настроением сотрудники учатся? 
• Что именно изучают? В каком формате? 
• Какие материалы размещены в системе обучения? 
• Легко ли находить нужную информацию?
• В какое время можно учиться? 
• Есть ли удаленный доступ?
• Как поддерживается культура обмена знаниями? 
• Кто разрабатывает учебные материалы?
• Кто может поделиться знаниями?
• Есть ли возможность оставить свой отзыв после обучения?
• Как себя ведут руководители в отношении обучения?
• Когда возникает необходимость в обучении, обращаются ли за разработкой курсов?
• Принято ли обучаться? Знают ли, понимают ли, для чего это надо?

Во время конференции участники делились своими мыслями на этот счет. Говорили, что в такой компании хорошо сдают тесты, часто посещают систему обучения, советуют что изучить, сами учатся без назначения, сами делятся знаниями, любят учиться для себя. И еще многое другое. В принципе, ответы есть в самих поставленных вопросах.

Почему я вижу, что проблемы с мотивацией надо решать через понимание стратегии развития обучения и понимание самого процесса? 

Во первых, это возможность обнаружить скрытые причины, по которым у людей нет мотивации учиться.

Во вторых, я знаю множество примеров,

- когда спец т по обучению не понимает, что происходит с курсом после его разработки,  потому что этим занимаются другие специалисты,  но важно знать чем завершается процесс. Как он измеряется,

- когда обратную связь не берут или спрашивают очень редко или не применяют полученную из опросов информацию.

- когда обучение называют не эффективным, хотя на самом деле причина не в курсе, а например в ПК, где постоянные сбои или в том, что обучение провели в январе, а продукт внедрили с марте. И еще множество таких примеров оторванности обучения от др .процессов в компании. 

И в результате мы слышим : плохо организовано обучение, не эффективно, нет мотивации учить ся. Первыми подозреваемыми такого положения становятся: - отсутствие нужных материалов в системе обучения, - плохое качество контента, - неудобный портал обучения. 

Но что делать, когда это исправлено, а ситуация с мотивацией по прежнему грустная? 

Стоит заглянуть в стратегию обучения, в то из чего состоит сам процесс, где и на каком этапе есть неполадки, которые нужно устранить. И понять, как создать обучающую среду, где все мотивированы учиться, потому что это часть корпоративной культуры.

Как эти элементы влияют на мотивацию к обучению?

• В основном мы помним только о тех, кто изучает курсы, а мотивировать нужно всех участников процесса обучения.
• Плохая работа ПК или ненастроенная интеграция снижают мотивацию даже при качественном контенте.
• «Оторванность» процесса обучения от «жизни» компании рождает бесполезный контент и пустую трату времени.
• Если процесс обучения не вплетен в работу сотрудника, то никакой супер удобный портал этого не исправит.
• Даже если время на разработку ограничено, контент должен быть, как  минимум, применим в работе. И да, кроме курсов и тестов, есть множество других инструментов для обучения онлайн.
• Ученикам нужна мотивация не только на старте, но и в долгосрочной перспективе.
• Мы редко регулярно спрашиваем, понравилось ли обучение, удобно ли учиться . А без этой информации мы никогда не поймем процесс и не сможем его улучшить.

***
Рассмотрим всех, кто задействован в процессе обучения:

• Ученики (сотрудники)
• Эксперты (носители знаний)
• Инициаторы обучения 

Мы часто акцентируемся только самих учащихся, потому что нам важно чтобы они изучили то, что создали эксперты по заказу инициаторов. На самом деле, мотивировать надо всех. Незаинтересованный эксперт не будет сотрудничать, а не понимающий смысла в онлайн-обучении заказчик попросту не придет в отдел обучения со своим запросом.

Дальше, команда, которая работает над внедрением и развитием e-learning:

• Отдел обучения
• Отдел HR
• Отдел ИТ
• Провайдеры (LMS, разработка курсов) 

Отлично, когда это действительно команда. Когда HR поддерживает идею развития e-learning, когда для проекта есть выделенный ИТ-специалист, а согласование бюджета на доработки и курсы от провайдеров не находится в сфере фантастики. Но, часто бывает, что при ограниченном бюджете, ИТ-шник работает в одном отделе, специалист по обучению - в другом. Когда спец-т по обучению и систему администрирует, и курсы разрабатывает, и на вопросы пользователей отвечает, и придумывает какие-то PR-фишки. В таком темпе долго не продержаться. Надо формировать команду, даже если она территориально не сидит в одном кабинете. Важно понять, что дать каждому участнику проекта, чтобы заинтересовать. Как построить взаимодействие. И вообще где взять ресурсы на развитие без бюджета.

И завершают групуп задействованнх лиц:

• Руководители
• Топ-менеджеры

Культура обучения рождается в умах руководителей, которые в целом понимают и диктуют стратегию развития компании, из которой потом и формируется стратегия обучения. Есть множество примеров невероятно сильного эффекта топ-менеджеров через проводимые тренинги, вебинары, мозговые штурмы, отзывы, рекомендации по книгам и так далее. И также есть примеры, когда сотрудник не учится только потому, что его руководитель считает это глупостью и напрасной тратой времени.

Хочу подчеркнуть, что именно люди, работающие в компании, создают культуру обучения. Формируют мотивирующую обучающую среду. Не контент, не геймификация. И, кстати, не "кнуты". И даже не столько "пряники", сколько примеры. Хорошие примеры того, что учиться это правильно и полезно. И даже приятно постоянно узнавать новое или переосмысливать уже имеющиеся знания.

***

Рассмотрим, от каких программных комплексов зависит эффективность процесса обучения:

• LMS (система управления обучением)
• HRM (система управления персоналом, если она не является частью LMS)
• CRM (система управления отношением с клиентами, если есть взаимосвязь обучения и рабочих операций)
• Корпоративные ресурсы (портал, почта, документооборот)

Тут, на самом деле, все просто. Наша цель - добиться максимальной автоматизации и четкости процесса обучения, а также своевременно реагировать на проблемы с ПК.

Думаю, что примеров, когда тех.сложности внутри системы обучения или при отображении данных в других ПК, вызывают снижение мотивации, можно найти массу. Это и невозможность начать обучение, пока из HRM данные о приеме не передадутся в LMS. И невозможность получить повышение из-за отсутствия данных про обучение в кадровых приказах в системе документооборота.

Но грамотно взаимодействие LMS с другими программными комплексами, которое называют интеграцией, позволит вывести обучение за свои границы и "подружиться" с другими процессами. Например, сделать так, чтобы стажеру было "засчитано" обучение не после курса и теста, а после курса, теста и оформления конкретного продукта в конкретном программном комплексе, после чего данные будут переданы в LMS. Это будет отличный пример измеримого результата обучения.

Чтобы не создавать перегрузки в системе обучения, попробуйте применить принципы минимализма. И на данном этапе как раз целесообразно взглянуть на различные шаблоны, которые упростят работу администратора LMS, и на геймификацию, которая может быть реализована в LMS.

***
Рассмотрим, какие бизнес-процессы взаимодействуют с процессом обучения:

• Интеграция с системой HRM (прием, увольнение, перемещение, кадровые резерв)
• Процесс инициации обучения (как и когда появляется потребность в обучении)
• Бизнес-процессы (выпуск продукта и обучение)
• Процесс организации обучения (назначение, прохождение, напоминания, результаты) – на каких этапах с какими процессами это пересекается, есть ли удаленный доступ или только через корпоративный портал (учимся когда угодно или только когда работаем)
• Процесс учета результатов обучения при документообороте
• Процесс учета результатов работы и обучения

Очень важно помнить о том, что обучение – это часть «жизни» компании, которая не может быть оторванным процессом. Таким образом мы исключим ситуации, когда идет обучение по программному комплексу, в котором уже изменили интерфейс и все выглядит по-другому. Или ситуации, когда задержалось внедрение продукта, а сотрудникам не напоминали рассылками о пройденном обучении, в ожидании старта продаж. А еще, когда в отделе обучения понимают, чем "живет" бизнес, то этот самый бизнес с большим пониманием будет приходить за новыми курсами, вебинарами, рассылками и так далее. С таким заказчиком будет легче договориться о том, что должно быть результатом обучения, кого обучаем, чему и с какой целью.

***

Наша цель - понимать в деталях, как происходит процесс обучения:

• Регистрация
• Вход (первый, последующие, забыт пароль)
• Навигация, 
• Поиск
• Вопросы
• Прохождение назначенных курсов и программ
• Передача/обновление результатов обучения 
• Повторное обучение
• Учет результатов обучения в ПК

Почему этапы обучения важны для мотивации? Ну, кроме того, что технические сложности и непопонимание того, как учиться, разозлят любого. И вряд ли это сформирует хорошее отношение к e-learning. Это важно, потому что позволяет понимать, на каких этапах нужно мотивировать, когда мотивация может теряться. 

Если не ставить себя на место учащегося (и при этом еще и не получать обратную связь), то очень сложно будет понять, а в правильном ли направлении развивается e-learning в компании.

Я наблюдаю, описывая различные кейсы внедрений LMS, как отдел обучения смотрит на все глазами администратора: как настроено, что настроено, куда это "проливается", а вот тут наша зона ответственности завершилась...Но нам важно видеть процесс обучения не только с точки зрения администратора LMS, но и с точки зрения учащегося. 

***

Наша следующая цель - понимать, как разработать мотивирующий учебный контент и вызвать интерес к обучению.

Тут, в первую очередь, нужно акцентироваться на обучении, которое привязано к деятельности сотрудника (тут пригодятся всевозможные техники кейсов - заданий, историй). Нужно действительно понимать и прописывать четкие цели обучения. В этом поможет знание педагогического дизайна. Чтобы обучение было вовлекающим, важно знать правила работы мозга (запоминание и забывание информации). Чтобы обучение было удобным, важно понимать правила юзабилити. И, конечно же, не забывать поддерживать актуальность информации в системе обучения. Никакой самый классный и интерактивный курс не будет полезен, если там неверные данные, а тем более, если это приведет к ошибкам к работе. 

Еще один важный момент именно для развития культуры обучения в компании - это управляемость контента и принцип базы знаний. Потому что в таком случае курсы и программы обучения состоят из небольших элементов. Конструирует траектории обучения администратор, или, возможно, руководитель. Но вот создать некий элемент может любой сотрудник. К примеру, это будет совет, какая-то инструкция, снятое на телефон видео, которое можно использовать для обучения. Это тот самый момент, когда мы переходим от мотивации учиться для себя к мотивации генерировать и передавать свои знания. Теперь каждый может стать экспертом. 

***

В презентации я назвала этот элемент "Ученики/сотрудники" ,чтобы отдельно рассмотреть их мотивацию. Пока описывала предыдущие этапы, поняла, что здесь речь не столько про сотрудников, сколько про долгосрочную мотивацию.

Важно воздействовать на учащихся на трех этапах:

1) решение начать обучение (вдохновить и нацелить, PR, трейлеры к курсами, советы топов, рекомендации)

2) количество прилагаемых усилий (заинтересовать, дать хороший контент, показать значимость цели обучения)

3) настойчивость в продолжении обучения (дисциплинировать, ввести в привычку, сделать обучение частью жизни, порционно подавать тему и держать в теме несколько месяцев, а не прошел курс и забыл)

Да, воздействие нужно не только на старте и на этапе контроля результатов. Оно необходимо и для прилагаемых усилий, и для дисциплинированности обучения, чтобы выработать хорошую привычку.

Важно также акцентироваться на успехах в обучении (не забывать хвалить, рассылки, геймификация, приказы, награды, книги).

Когда мы мотивируем на конкретный результат, то добиваемся прохождения курса, завершения какой-то программы обучения. А когда мы мотивируем на обучение в целом, как на постоянный процесс, тогда мы создаем культуру саморазвития и формируем обучающую среду в компании.

Кстати, разным категориям сотрудников нужна разная мотивация (пример техники пустого инбокса для опытных сотрудников).

***

Знать, что думают про обучение все, кто задействован - это значит совершенствовать процесс обучения. При чем опираясь не только на свое знания, но и на умение увидеть другую точку зрения.

Массу полезной информации дают анкеты обратной связи:

• Анкеты обратной связи для сотрудников (курс, LMS)
• Анкеты для пилотных проектов, детально
• Анкеты для заказчиков, экспертов, руководителей

Можно и нужно просто спрашивать, когда вы встречаетесь с провайдерами, топ-менеджерами. Узнайте их мнение. Попросите обратную связь. Лучше услышать нелестный отзыв и своевременно на него среагировать, чем допустить критическую ошибку.

Дайте возможность сотрудникам оставлять отзывы, вести форумы. Можно использовать различные системы рейтингов, оценок, бейджей и благодарностей. Можно визуализировать обратную связь так, чтобы это было наглядно и интересно.

Конечно же, при большом количестве контента и сотрудников, не обойтись без хорошей автоматизации. Но это того стоит.

Про различные анкеты обратной связи можно почитать тут: http://e-lpro.blogspot.com/2016/05/blog-post_13.html

Мотивация к обучению через стратегию e-learning в компании from Marina Litvinova