пятница, 23 октября 2015 г.

Автоматизация процесса оценки персонала

Достичь целей можно лишь при помощи плана, в который мы должны пламенно верить и согласно которому активно действовать.
Другого пути к успеху нет.
Стивен А. Бреннен

Понимая, что персонал — это ключевой ресурс любой компании, перед службами персонала стоит задача выявить зоны развития сотрудников, раскрыть их потенциал и направить полученные знания на достижение целей компании. В этом многозадачном комплексе работ важную роль нужно отвести внедрению комплексной системы оценки персонала.
На сегодняшний день многие компании Украины используют разнообразные методы проведения оценки персонала: Assessment center, метод «360 градусов», Performance Appraisal, МВО, личностные и профессиональные тесты и т.п.

Пиреус Банк начал процесс внедрения ежегодной оценки персонала в 2009 году. Для нас было важно установить единые критерии оценки эффективности в компании, соотнести личную эффективность сотрудника с целями организации, обеспечить постоянный процесс коммуникации руководства с подчиненными, признать личный вклад каждого сотрудника в развитие банка.

Для реализации этих задач был выбран метод оценки персонала Performance Appraisal. Данный метод оценки был принят на международном уровне и сейчас глобально используется во всех странах присутствия Группы Пиреус Банк.

Ежегодная оценка персонала необходима и важна как для руководителей и сотрудников, так и для банка в целом:
  • Банк получает сводный анализ профессиональной компетентности всех сотрудников, информацию о проведении необходимых мероприятий для повышения профессионализма команды.
  • Руководитель получает возможность оценить потенциал каждого сотрудника, его сильные стороны и зоны развития, получает возможность понять способы дальнейшей мотивации сотрудника, что сотруднику интересно, чем он может быть полезен в работе команды, что необходимо сотруднику для выполнения бизнес задачи на более высоком уровне.
  • Сотрудник получает конструктивную обратную связь о выполнении своих обязанностей, зон своего развития, и повышения своего уровня профессионализма и получает возможность обсудить с руководителем свои цели и планы на будущий год, возможность карьерного роста.

Процесс ежегодной оценки персонала в Пиреус Банке состоит из нескольких этапов (см. рис. 1):
подготовительный этап, этап проведения самой оценки и этап контроля выполнения.
Что мы оцениваем? Подлежат оценке результаты сотрудника (ЧТО?), его компетенции и навыки (КАК?). Обязательным в процессе оценки является постановка бизнес–целей на текущий год и пути их реализации, а также составление индивидуального плана развития сотрудника.
В 2013 году Пиреус Банк завершил процесс автоматизации ежегодной оценки персонала. Автоматизация процесса заключалась во внедрении HRM системы (3 Модуля: Обучение; Оценка; Внутренний электронный документооборот), которая позволила банку получить следующие выгоды: избавиться от бумажных носителей; усилить контроль выполнения процесса; уменьшить количество ошибок; доступность результатов оценки и проведение качественной аналитики.
Следует отметить, что процесс автоматизированной оценки персонала начинается тогда, когда детальная концепция оценки проекта ясна и выполнена необходимая административная часть.

Далее будет приведена информация, которая описывает процедурную сторону этого проекта. Многие детали умышленно были упущены. В этой статье мы ставили задачу кратко изложить самые важные и основные моменты.

Итак, для начала следует выделить глобальные этапы процесса оценки персонала уже с ракурса HRM системы и в дальнейшем их рассмотреть. 

К этим этапам можно отнести:
  • Подготовку;
  • Проведение оценки;
  • Анализ результатов;
  • Подготовка.

Подготовка, как и в любом процессе, имеет большое значение, потому что позволяет избежать возникновения в будущем многих проблем. И самое главное - дает возможность обеспечить правильное отношение сотрудников к оценке. Сначала необходимо определить целевую аудиторию – тех, кто будет принимать участие в данном процессе в качестве подчиненного, руководителя и руководителя высшего звена. В нашей компании модуль оценки персонала синхронизирован с кадровой системой, что позволило нам не вносить необходимые взаимосвязи вручную. При этом мы выборочно делали дополнительные проверки связей  вышестоящий руководитель <–> руководитель <–> подчиненный, т.к. в отдельных случаях были не совпадения фактического и административного подчинения.
Следующим шагом была подготовка и проведение обучения для сотрудников. Для новых сотрудников компании, которые раннее не принимали участие в оценке своих подчиненных, мы провели аудиторное обучение, для всех остальных – разработали электронный курс обучения. Благодаря качественной внутренней коммуникации и проведенным обучающим мероприятиям по процессу оценки персонала, мы повысили значимость и уровень качества участия сотрудников в ежегодной оценке. Сотрудники понимают для чего это им нужно и более грамотно выполняют необходимые задачи в рамках данного процесса (например, формулируют корректные цели, правильно интерпретируют шкалу оценки и т.д.) И, конечно же, мы позаботились о необходимых инструкциях для сотрудников, большинство из которых мы разместили в HRM системе (далее Система). Это нам позволило в дальнейшем существенно сократить время на поддержку всех участников процесса.

Проведение оценки

Сердцем и основой оценки персонала является личная встреча подчиненного и руководителя, где обсуждаются уже достигнутые цели, а также планы на будущее. Все остальные шаги являются инструментами помощи для проведения этой встречи и дальнейшего анализа результатов в рамках отдела, управления, департамента и банка в целом.Теперь давайте рассмотрим все ступени проведения оценки по порядку:
  • Сотрудник готовится к оценочной беседе.
Для подготовки к встрече сотрудник заходит в Систему, где описывает достигнутые результаты за прошлый год и уровень развития своих компетенций. Также сотруднику необходимо оценить результаты своей деятельности по принятой шкале оценки. После заполнения формы сотрудник отправляет бланк результата на следующую ступень.
  • Руководитель готовится к оценочной беседе.
Руководитель просматривает самооценки своих подчиненных в Системе, анализирует результаты и ставит свою собственную оценку, распечатывает анкеты. Следует отметить, что оценки руководителя не доступны для просмотра в Системе его подчиненными. Руководитель может на оценочной беседе не озвучивать проставленные ранее оценки, поскольку его мнение и оценки могут измениться после личного обсуждения деятельности своего подчиненного.
  • Проведение встречи, а также обсуждение оценок, целей и планов на будущий год.
На встрече обсуждаются достигнутые результаты подчиненного, и кончено же, его цели на будущий год и индивидуальные планы развития. Благодаря двум предыдущим шагам (подготовка), оценочная встреча проходит предметно и эффективно.
  • Сотрудник указывает свои оценки и загружает файл с прописанными целями и планом индивидуального развития.
По результатам оценочной беседы, подчиненный может принять решение и изменить собственную оценку достигнутых результатов, внеся изменения в Системе. Сотруднику также необходимо загрузить заполненную форму целей и плана индивидуального развития на следующий год.
  • Руководитель проверяет корректность загруженных документов и финально выставляет свои оценки.
После выполнения предыдущего шага, руководитель получает авто-уведомление от Системы о необходимости проверки загруженной формы целей и плана, а также осуществляет подтверждение своих оценок по подчиненному.
  • Вышестоящий руководитель согласовывает оценки.
На этом этапе вышестоящий руководитель (руководитель руководителя) просматривает оценки сотрудника и перемещает анкету далее на финальный этап. Если есть замечания, анкета может быть возвращена на доработку на шаг назад с указанием комментариев.
  • Сотрудник завершает процесс оценки.
На этом этапе, сотруднику доступны для просмотра и редактирования его оценки, а также оценки его руководителя в режиме просмотра. Если подчиненный с чем-то не согласен, он может это указать.
Далее на рисунке 2 отображены все этапы процесса оценки.

Анализ результатов

Итак, ежегодная оценка проведена, и все результаты сохранены в Системе. Как их можно теперь использовать?

Ниже несколько вариантов:

1. Глобально по компании (либо по департаменту, управлению, отделу) можно оценить, как сотрудники оценивают положение дел в компании. Если оценки высокие, а показатели работы компании низкие (например, не выполняется план продаж), то это говорит о не понимании сотрудниками задач и приоритетов либо сотрудники не видят существующих проблем.
2. При следующем процессе оценки подчиненный и его руководитель могут просмотреть предыдущие оцененные показатели, а также определить, какие цели и планы были достигнуты. Таким образом, отслеживается уровень роста сотрудника.
3. Можно определить, насколько велика разница между оценками подчиненного и руководителя. Если разница существенная, то это может говорить об отсутствии необходимого уровня коммуникации внутри отдела, управления и т.п. Также это может быть следствием низкого уровня управленческой компетенции руководителя: постановка целей нечеткая, низкий контроль выполнения, несвоевременная обратная связь.
4. Анализируя результаты можно выделить наиболее эффективных сотрудников, которых необходимо развивать и мотивировать. Также с помощью ежегодной оценки можно сделать SWOT-анализ сотрудника/ов и понять перспективы и возможные угрозы.

На этом процесс оценки персонала окончен, вернее ее один цикл. Это должен быть не разовый формальный проект, а системный подход, который дает данные для управления персоналом компании.
Резюмируя вышеизложенное, хочется отметить, что для качественного внедрения необходимо:
  • Определить выгоды и преимущества для компании, руководителя и подчиненного.
  • Логично разбить оценку на этапы и составляющие.
  • Провести верную коммуникацию и внутренний PR ежегодной оценки персонала.
  • Определить для чего, и каким образом будут использоваться данные полученные по окончанию проведения оценки.
  • Проводить обязательное обучение процессу оценки персонала руководящий состав и проводить ежегодный Refreshment знаний.

Мы рассмотрели процесс оценки персонала с использованием HRM системы. Автоматизация процесса ежегодной оценки персонала позволила нам:
  • Увидеть разницу между видением и результатами работы сотрудников.
  • Систематизировать и упростить процесс оценки как для Департамента персонала, так и для персонала банка в целом.
  • Вести электронную фиксацию результатов оценки, отслеживать динамику изменений во времени.
  • Получить доступ к результатам 24/7.
  • Сформировать полную карту развития сотрудника
Спасибо за внимание!

Авторы: Оксана Брюховецкая, Руководитель Учебного центра Пиреус Банка и Валерий Задавысвичка, Менеджер по дистанционному обучению Пиреус Банка

2 комментария:

  1. «Благодаря качественной внутренней коммуникации и проведенным обучающим мероприятиям по процессу оценки персонала, мы повысили значимость и уровень качества участия сотрудников в ежегодной оценке.» - очень интересно как получилось обобщить в рамках курса значимость для разных подразделений? Есть ли возможность описать более детально на что ставились акценты в курсе для повышения лояльности к оценке?

    «Руководитель просматривает самооценки своих подчиненных в Системе, анализирует результаты и ставит свою собственную оценку, распечатывает анкеты.» Вы же оказались от бумажных носителей  Почему руководитель не может смотреть в систему с ноута или планшета при встрече?

    «Сотрудник указывает свои оценки и загружает файл с прописанными целями и планом индивидуального развития.» - звучит как будто он загружает какой-то файл Excel. Имеется в виду он заполняет форму в системе и сохраняет ее?

    Анализ результатов 1-4 – это уже готовые отчеты, или что имеется в виду под анализом? Или, к примеру 2, выгружаешь данные, по предыдущей оценке, и по последней в файлы и сидишь сравниваешь цифры в этих двух файлах?

    а что за система используется для автоматизации оценки?

    ОтветитьУдалить
  2. Добрый день!

    Отвечу на Ваши вопросы кратко. Если хотите деталей приходите на встречу, пообщаемся)

    как получилось обобщить в рамках курса значимость для разных подразделений?
    На что ставились акценты в курсе?

    У оценки есть цели и есть выгоды для всех сторон: Компания; Руководитель; Подчиненный. На определенных уровнях они будут одинаковы для всех подразделений. Акценты это ответы на вопросы: Что это? Зачем? Почему важно? Как? Что в итоге? Значимость для каждого подразделения – это определение его текущего положения и какое будет дальнейшее движение, конечно в рамках глобальной цели и стратегии компании. И конкретная значимость для каждого подразделения появляется уже после проведения оценки.

    Почему руководитель не может смотреть в систему с ноута или планшета при встрече?
    Это больше связано с политикой информационной безопасности и наличие подключенных к сети планшетов и ноутбуков. При этом техническая возможность есть. Но по моему мнению во время проведения оценочной беседы лучше печатный вариант - можно рисовать, черкать и т.д. - полная свобода для творчества)))

    Имеется в виду он заполняет форму в системе и сохраняет ее?

    Здесь в десятку) Действительно по началу это была специальная форма в Excel формате, которая загружалась в систему. Сейчас это уже отдельная форма в системе, загружать уже ничего не надо.

    что имеется в виду под анализом?

    Есть готовые отчеты в системе. Есть возможность выгрузить все данные в Эксель.
    По пункту два: поставленные ранее цели, план развития автоматически подтягиваются из прошлого в новый период оценки и есть возможность их оценить. Можно сравнивать цифры в двух файлах, можно в одном, можно это делать в системе. Есть цели анализа и уже исходя из них работаешь.

    Система от Техноматики

    ОтветитьУдалить